Het is niet wettelijk verplicht, maar in de praktijk heb je het zeker nodig. De Europese AI Act verplicht organisaties om te zorgen dat iedereen die met AI werkt daar voldoende kennis van heeft, en om te weten welke rol en welk risico bij jullie toepassingen horen. Daarnaast verplicht de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) dat je kan uitleggen hoe je als organisatie met persoonsgegevens omgaat. Dit laat zich nauwelijks organiseren zonder vastgelegd beleid. Daarnaast ben je als werkgever verantwoordelijk voor wat medewerkers in jouw naam doen, en hiervoor is het belangrijk om kaders te schetsen waarin gewerkt kan en mag worden en hoe te handelen als het misgaat. 

Door eerst het al bestaande AI gebruik te inventariseren en op te halen welke behoeftes er leven over de inzet van AI bij medewerkers. Wij werken in acht stappen: eerst een bedrijfsanalyse en een gedragsanalyse, dan de use cases ophalen bij de mensen die het werk doen, dan pas de juridische analyse. Daarna leg je de AI-strategie vast in gesprek met management — waarde– versus technologiegedreven — en pas dan schrijf je het beleid. Dat beleid test je in de praktijk voordat je het definitief maakt, en pas daarna rol je het uit met trainingen. Beleid dat in die volgorde tot stand komt, wordt herkend door de mensen die ermee moeten werken. Beleid dat andersom tot stand komt, belandt in een la. 

Mensen zijn geen rationele wezens waar wetten en beleid vaak van uitgaan. Het overgrote deel van ons gedrag loopt automatisch — systeem 1 — en pas bij twijfel of moeite schakelt het bewuste, afwegende systeem 2 in. Beleid dat alleen uitlegt wat de regel is, richt zich op systeem 2: het wordt begrepen en daarna vergeten. In de analyse zoeken we daarom naar wat mensen op het moment zelf drijft (goals): welke drempels ze ervaren, wat hun werk makkelijker maakt, en wat in hun team als normaal geldt. In de implementatie maken we de veilige route ook de makkelijkste route, met interventies op het moment van gebruik in plaats van een mail achteraf.

Wij vinden dat een AI-beleid in ieder geval in moet gaan op de volgende zes vragen: welke waarden streeft de organisatie na en hoe past de inzet van technologie hierin, welke processen wil men optimaliseren met AI, waar kunnen medewerkers zich melden met nieuwe ideeën, hoe ziet risicogebaseerde besluitvorming eruit in de organisatie, hoe leren mensen werken met AI en wie begeleidt dat, wat gebeurt er met de “gewonnen” tijd, en wie is verantwoordelijk als het misgaat. Daarnaast horen er praktische afspraken in: welke tools zijn toegestaan, wat doe je bij een incident, hoe controleer je uitkomsten en waar meld je het als beleid schuurt. Wat er níet in hoort zijn regels waarvan niemand weet op welk moment ze gelden. Dat is de vorm van beleid die het vaakst wordt genegeerd. 

Dat hangt af van de omvang van de organisatie, het aantal AI-toepassingen dat al in gebruik is, en hoeveel er qua strategie en beleid al ligt. Een inventarisatie bij een organisatie die net begint is iets anders dan een implementatietraject door vijf afdelingen met beleid dat herzien moet worden. Ook de scope bepaalt veel: spreken we alle medewerkers, of werken we met een projectgroep die is samengesteld uit ambassadeurs van verschillende afdelingen. Daarnaast is alleen beleid schrijven goedkoper dan beleid schrijven, testen en uitrollen — maar dat eerste levert zelden het resultaat op waar je voor betaalt. We maken een offerte op basis van een introductiegesprek. 

Dat verschilt per organisatie. De tijd zit in het ophalen van huidig gebruik en behoeftes bij medewerkers, in de besluiten die het MT moet nemen over de AI-strategie, en in de test en uitrol in de praktijk. Precies die stappen bepalen of het beleid daarna gevolgd wordt. We werken in stappen die je los kunt plannen, zodat je niet hoeft te wachten tot het hele traject rond is voordat er iets verandert. 

Ja. De AI Act verplicht organisaties om maatregelen te nemen die AI-geletterdheid ondersteunen. Dit is een inspanningsverplichting die geldt voor aanbieders en gebruikers van AI. Eén training voor iedereen is daarvoor zelden genoeg: het niveau verschilt per rol, en de techniek verandert snel waardoor steeds nieuwe dan wel verdiepende kennis nodig is. De Autoriteit Persoonsgegevens wijst er daarom op dat AI-geletterdheid een meerjarenplan moet zijn. Wij maken dat plan, voeren het uit, en leggen vast wat er is gedaan — zodat je het ook kunt aantonen. 

Naar buiten toe is dat de organisatie (gebruiksverantwoordelijke) die AI inzet. Maar wie intern verantwoordelijk voor het goedkeuren van tools, controleren van output en accepteren van risico’s moet vooraf belegd worden. In ons beleid leggen we die verdeling van rollen en verantwoordelijkheden expliciet vast, inclusief wat er moet gebeuren in geval van een incident. 

Omdat ze allebei het bewuste, afwegende deel van het brein aanspreken, terwijl de meeste keuzes daar niet vallen. Het overgrote deel van ons gedrag loopt op de automatische piloot: een mail openen, een tekst kopiëren en plakken in het AI systeem dat toevallig al openstaat. Dat gaat vanzelf. Bewust afwegen kost moeite, en om vier uur ’s middags, na zes overleggen, is die moeite op. Een e-learning wordt op diezelfde automatische piloot weggeklikt. Strengere regels helpen evenmin: zonder makkelijker alternatief verdwijnt het gedrag uit het zicht, niet uit de organisatie. Wat wel werkt, is de inrichting van het werk veranderen.

Het Behaviour Dynamics Model is het gedragsmodel van Behaviour Club en het hart van Omslagkracht, hun transitieframework. Het brengt in kaart welke krachten op één concreet gedrag inwerken, hoe zwaar die krachten wegen en waar ze vandaan komen.

In het midden staan de goals: wat iemand op dat moment probeert te bereiken, te behouden of te voorkomen. Dat is zelden “compliant zijn”. Vaker is het op tijd klaar zijn, een tevreden klant en geen gedoe. Doelen veranderen mensen niet; je zorgt dat het gewenste gedrag die doelen dient.

Daaromheen stelt het model twee vragen:

• Waarmee komen mensen in contact? Fysieke contactprikkels zijn wat iemand in de omgeving tegenkomt: inrichting, informatie, producten, diensten, beschikbaarheid, toegang, geur en geluid. Sociale contactprikkels zijn wat iemand via anderen meekrijgt: gedrag, normen, verwachtingen, feedback, groepsdruk en rolmodellen.
• Wat speelt al in het hoofd? De brein status is wat iemand al weet, gelooft, verwacht, voelt en kan, inclusief aangeleerde associaties en denkpatronen. De goal systems laten zien hoe doelen elkaar versterken of verdringen.

Uit die prikkels en die uitgangspositie komen vier krachten voort, die hieronder worden toegelicht. Elke kracht krijgt een gewicht van één tot drie, op basis van hoe vaak we hem horen, hoeveel emotie erin zit en hoe direct hij het gedrag verklaart. Daarna kiezen we per kracht één van drie strategieën: benutten (versterken wat er al is), wegnemen (de kracht kleiner maken of omzeilen) of vernieuwen (behouden wat mensen fijn vinden aan het oude gedrag en het een nieuwe vorm geven).

Het belangrijkste wat het model oplevert is herkomst. Een kracht die ontstaat uit een inkoopkeuze, een IT-instelling of een zin in het beleid,

Vier, en ze staan twee aan twee tegenover elkaar.

• Blijfkracht — wat mensen vasthoudt in het oude gedrag. Blijfkracht vertelt je precies wat mensen belangrijk vinden, en dat hoeft de nieuwe route hun niet af te pakken.
• Tegenkracht — wat mensen weerhoudt van het nieuwe gedrag. Of die redenen kloppen doet er niet toe; het telt als iemand het zo ervaart. Hier raakt gedrag aan het juridische: vage regels, onduidelijke verantwoordelijkheid en sancties zonder veilige meldroute maken van naleving een gok, en bij een gok kiest het brein het vertrouwde.
• Wegkracht — wat mensen wegduwt uit het oude gedrag. Die is vaak al aanwezig in de vorm van een knagend gevoel, maar niemand spreekt hem uit, want hardop zeggen betekent toegeven dat je het doet.
• Trekkracht — wat mensen aantrekt in het nieuwe gedrag. Trekkracht gaat over wat het de medewerker zelf oplevert.

BOOST is de methode van Behaviour Club om gedragsverandering stap voor stap te ontwerpen, te testen en te meten. Vijf stappen, in deze volgorde.

• Bepalen — Welk gedrag wil je veranderen, bij wie, waar en wanneer? Spreek vooraf af wanneer het een succes is en wie erover beslist.
• Onderzoeken — Waar ontstaat het gedrag en welke krachten spelen daar?
• Ontwerpen — Pas nu bedenk je de interventie. Vaak is het een standaardinstelling, een stap in het werkproces of een leidinggevende die het voordoet. Uitgangspunt: maak het gewenste gedrag zo makkelijk dat er weinig motivatie voor nodig is, en koppel het aan wat mensen toch al willen.
• Soft implementatie — Rol niet meteen uit over de hele organisatie. Test eerst klein, bij één team. Werkt het in de praktijk zoals bedoeld? Liever een week verliezen dan het vertrouwen van iedereen.
• Toetsen en opschalen — Meet wat er echt veranderde, voor wie en onder welke omstandigheden. Schaal op wat werkt, pas aan wat niet werkt en blijf een paar indicatoren volgen.

De gebruikelijke aanpak slaat de eerste twee stappen over en begint bij Ontwerpen, meestal met een e-learning. Het grootste risico bij een AI-implementatie is niet dat je een slechte oplossing bedenkt, maar een prima oplossing voor het verkeerde probleem.

Inhoud accordeon

• Kies het gedrag dat je belangrijk vindt, niet de alinea
• Onderzoek eerst wat mensen nu doen, en waarom
• Maak de veilige route de makkelijkste
• Laat management het juiste voorbeeld geven.
• Meet opnieuw, en blijf meten.

Met een voormeting, een ingreep en een nameting. Dat is de enige manier waarop je kunt laten zien dat een maatregel het gedrag ook bereikte, en het is precies wat de AI Act van je vraagt: artikel 4 gaat over maatregelen die je neemt, niet over een document dat je hebt. Een niet-gemeten maatregel is in de praktijk een intentie.

Wij meten met een combinatie van een anonieme uitvraag en gedragsinterviews, en leggen vast welke ingrepen zijn gedaan en wat ze opleverden. Dat dossier is tegelijk je verantwoording richting bestuur en toezichthouder, en je eigen stuurinformatie: je ziet waar het beleid knelt en kunt het daar bijstellen.

Binnen BOOST gebruiken we bewezen gedragsmodellen, aangevuld met het eigen model van Behaviour Club: COM-B — gedrag ontstaat uit capability, opportunity en motivation; Fogg Behavior Model — gedrag gebeurt wanneer motivatie, vermogen en een prompt samenvallen; Theory of Planned Behaviour — houding, sociale norm en ervaren controle bepalen de intentie; Goal Systems Theory (Kruglanski e.a., 2002) — mensen hebben altijd meerdere doelen tegelijk, en gedrag dient er een of meer van. Welk doel wint, hangt af van het moment.; Systeem 1 en systeem 2 (Kahneman, Ons feilbare denken, 2011) — het onderscheid tussen automatisch en bewust afwegend gedrag.; Behaviour Dynamics Model — het eigen model van Behaviour Club, dat deze inzichten samenbrengt in één kaart van krachten rond een concreet gedrag.